In der wunderbaren schwarzen Komödie „Knives Out: Mord ist Familiensache“ (2019) geht es darum, den wahren Mörder eines Familienpatriarchen zu finden. Der Zuschauer erfährt früh, wer ihm die tödliche Medikamentendosis verpasst hat – eine scheinbar klare Sache, man muss nur noch Privatdetektiv Benoit Blanc (Daniel Craig) beim cleveren Ermitteln zusehen. Durch allerlei Aktion, Reaktion und Gegenreaktion der Beteiligten entwickelt sich jedoch eine Dynamik, die am Schluss alles ganz anders aussehen lässt. Mehr sei hier nicht verraten.

Aber wenn man sich nun mit der Haltung von Benoit Blanc ("Meine Anwesenheit wird dekorativer Natur sein. Sie erleben mich als respektvollen, ruhigen, passiven Beobachter...") in unsere Arbeitswelt begibt, kann man täglich so einen unterhaltsamen Krimi erleben, der auf dem Prinzip der Gruppendynamik basiert.

Gruppendynamik

Gruppendynamik beschreibt die Art und Weise, wie Menschen innerhalb einer Gruppe interagieren und sich verhalten. In der Team-Zusammenarbeit bilden sich regelmäßig bestimmte Verhaltensmuster heraus, zum Guten oder zum Schlechten. Ein Beispiel für ein negatives Muster, ist ein Teufelskreis, in dem sich bestimmte Verhaltensweisen fortsetzen und gegenseitig verstärken, was zu einer Abwärtsspirale aus Negativität und Konflikt führt.

Nehmen wir zum Beispiel ein Team, in dem ein Mitglied "Herr John" oft zu spät zu Meetings kommt. Die anderen Teammitglieder sind dadurch frustriert, weil sie es respektlos finden. Als Reaktion verhalten sie sich zunehmend kritisch und konfrontativ gegenüber Herrn John. Dies wiederum führt bei Herrn John zu hoher Unsicherheit und Abwehrhaltung, wodurch sich das Problem weiter verschärft. Ein solcher Teufelskreis wirkt sich früher oder später nachteilig auf die Produktivität und die Moral eines Teams aus, da er eine giftige Atmosphäre schafft, der man nur schwer entkommen kann.

Die Schuldfrage

Die naheliegende Lösung: Herr John soll einfach nicht mehr zu spät kommen.

In einem klärenden Gespräch stellt der Chef Erwartungen an die Pünktlichkeit und bietet Herrn John Unterstützung dabei an. Durch die Blume macht er klar, dass Konsequenzen drohen, wenn sich nichts ändert.

Was aber, wenn Herrn Johns Unpünktlichkeit gar nicht die wahre Konfliktursache ist? Möglicherweise hat die Unpünktlichkeit handfeste Gründe. Oder vielleicht ist er gar nicht unpünktlicher als alle anderen. Aber wenn er mal eine Minute zu spät kommt, wird gleich eine große Sache daraus gemacht. Die Suche nach dem wahren Schuldigen kann leicht zu einem langatmigen Mehrteiler ohne wirkliches Ergebnis werden.

Effektive Konfliktmediation

Aus unserer Sicht lassen sich negative Team-Dynamiken nicht mit Vergangenheitsbewältigung und Schuldzuweisung beikommen. Hat sich ein Konflikt einmal hochgeschaukelt, ist eine professionelle Mediation meist unumgänglich. Der Mediator selbst sollte eine neutrale Person sein, die mit dem Team ansonsten in keiner Verbindung steht – also in der Regel nicht die Führungskraft. Eine praxistaugliche Methode zur Konfliktmediation baut sich in vier Schritten auf:

1. Brauchbare Arbeitsbeziehung herstellen: Dies ist die Voraussetzung, um überhaupt Lösungen erarbeiten zu können. Zu Beginn lässt man jeden Konfliktbeteiligten einmal zu Wort kommen, zum Beispiel mit der Frage: „Was muss heute gesagt werden, damit Sie danach ein konstruktives Gespräch führen können?“
2. Ziel hinter dem Ziel: Meist wollen die Konfliktparteien, dass die jeweils andere Seite sich zum Guten ändert und „endlich vernünftig wird“. Jedoch wurden dazu bereits alle Argumente ausgetauscht und der Streit verschärft sich dadurch eher. Mit Fragen wie „Was ist besser für alle Beteiligten, wenn der Konflikt nicht mehr da ist?“ entwickelt man in ein gemeinsames, positives Zukunftsbild, das ohne Ursachenforschung und Klärung der Schuldfrage auskommt. Wichtig ist, dass dieses positive Zukunftsbild sehr konkret beschrieben wird.
3. Ausnahmen und Ressourcen: Auf Basis des Zukunftsbildes lässt sich erfragen, welche Ausnahmen es bereits gab, in denen die Situation etwas besser war. Entscheidend ist, dabei auf die konkreten Handlungen der Beteiligten zu achten: „Wie haben Sie beide dazu beigetragen? Was haben Sie genau getan als es besser war?“
4. Nächste Schritte: Nun geht es darum die Ausnahmen zu verstetigen und auszubauen. Durch gezielte Experimente können, die Konfliktparteien neue Verhaltensweisen ausprobieren, ohne sich gleich festlegen zu müssen. Sind diese erfolgreich, können konkrete Vereinbarungen zwischen den Beteiligten getroffen werden. 

Pro-aktive Konfliktvermeidung

Idealerweise lassen es Führungskräfte aber gar nicht so weit kommen, dass die Teammitglieder ihre Konflikte nicht mehr selbst lösen können. Durch gezielte Team-Entwicklung kann eine offene Kommunikationskultur innerhalb des Teams gefördert werden. Teammitglieder können ihre Sorgen und Frustrationen auf sichere und respektvolle Weise mitteilen. Es gibt ein team-internes Forum, um Konflikte zu lösen und Probleme anzusprechen, wenn sie auftreten. So etwas entsteht natürlich nicht über Nacht. Es braucht dafür einerseits den Erkenntnisgewinn im Team aber auch die Erprobung in der Praxis. Unser ‚Collaboration Sprint‘ Konzept bietet dafür eine schlanke Struktur mit festen Zeitrahmen und zielgerichteten Events für eine nachhaltig erfolgreiche Team-Zusammenarbeit. Mehr Infos findest Du hier.

Damit Dir das nicht passiert, wollen wir hier einen Denkanstoß geben, wie Du Dein Team vorausschauend entlang seiner Herausforderungen entwickeln kannst. Oftmals scheitert es daran, dass wir zu schwarz-weiß denken.

Weiß: Einmal-Spaß-Event

Es geht uns gut, Budget ist da, die Ziele weit weg. Aber bis Dein Team so richtig in Fahrt kommt, dauert es. Du weißt auch, wie wichtig ein gutes Gefühl für die Mitarbeiter ist, damit sie Lust haben, die sogenannte Extra-Meile zu gehen. Also, ein Teamevent wird’s schon richten. Einmal Escape-Room und wir geben alle wieder Vollgas. Oder das After-Work-Bier auf einer angesagten Dachterrasse… Alles schön und gut, aber zwei Tage später ist der Effekt schon wieder verpufft.

Schwarz: Knallhartes Team-Bootcamp

Die Monate vergehen und irgendwann brennt die Hütte, weil Deadlines gerissen werden. Was nun? Dann machen wir jetzt ein Team-Bootcamp. Jeder bekommt Ziele gesteckt, die der Firma helfen. Wer aus der Reihe tanzt, bekommt freundlicherweise noch ein Coaching als Incentive. Teams gehen mit ToDos und aufgebrummten Zielen aus dem Workshop, die sie wegen des Tagegeschäfts nicht abarbeiten können, aber die zum Glück auch nicht wirklich nachgehalten werden. Auch hier bleibt der Motivations-Booster aus.

Wunderbare Grautöne: Vom Reagieren zum Agieren

Warum nicht schwarz und weiß verbinden und pro-aktiv vorgehen? Es ist unfassbar, wie viel Commitment und Motivation man für alle Beteiligten erzeugen kann, wenn man einen strukturierten Prozess nutzt. Die meisten Themen, die auf Teams einwirken, wiederholen sich. Trotzdem werden die Teams oft überrascht und verfallen dann entweder in Schockstarre oder Panikmodus. Das gilt es zu vermeiden. Für wiederkehrende Themen sind schlanke Prozesse ein super Mittel, damit Teams diese Situationen eigenständig managen können. Mehr Führungsarbeit braucht es bei neuen und komplexen Themen. Deshalb liegt der Schlüssel Deines Erfolgs darin, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen neue/alte/verschüttete/versteckte Stärken und Werte entdeckt werden können. So können sich umsetzungsstarke und resiliente Teams entwickeln, die ihre Potenziale nutzen. Diese Teams können dann auch neue und komplexe Herausforderungen managen.

Strategieoptionen für die Team-Entwicklung

Anhand der folgenden Matrix kannst Du einen passenden Entwicklungsfokus und einen sinnvollen Planungszeitraum bestimmen. Die beiden Dimensionen setzen sich so zusammen:

Team-Reife (vertikal): Hier ist nicht das Alter der Mitglieder gemeint ist, sondern wie gut das Team bereits eingespielt ist und sich gegenseitig kennt

Stabilität des organisatorischen Umfelds (horizontal): Veränderungsgeschwindigkeit von Orga-Strukturen, Management, Prioritäten, Markumfeld etc. 

Daraus ergeben sich 4 Strategie-Optionen. Die Strategie „We will survive“ bspw. passt auf ein junges Team, das sich in einem sehr dynamischen Umfeld befindet. Stell Dir ein Start-up vor. Jeder Tag bringt neue Erkenntnisse, kein Stein bleibt auf dem anderen. Die einzelnen Mitglieder sind sicher High-Potentials, aber als Einheit haben sie noch nicht zusammengefunden und sie können sich auch nicht auf ein stabiles Umfeld verlassen. Hier geht es darum, dass das Team schnell lernt und mögliche Konflikte konstruktiv umsetzt, um zu dem Höchstleister zu reifen, der für so ein Unternehmen notwendig ist. Der Planungshorizont sollte bei maximal 6 Monaten liegen, weil in einem solch dynamischen Umfeld ein längerer Zeitraum oft nicht zuverlässig planbar ist.

Die Strategie „Glory Days“ dagegen passt zu einem etablierten Team, das sich in einem stabilen Konzernumfeld befindet. Hier soll es darum gehen, liebgewonnene Gewohnheiten zu hinterfragen, vielleicht mal wieder Unbekanntes zu wagen und neuen Schwung und Inspiration ins Team zu bekommen. Der Planungshorizont kann hier im Bereich von 9-12 Monaten liegen, weil Konzernstrukturen zwar eine gewisse Vorhersehbarkeit bieten, aber aufgrund der vollen Kalender und vielen Verpflichtungen ein größerer Vorlauf notwendig ist.

Wenn Du die passende Strategie für Dein Team hast, kannst Du den Entwicklungsprozess im Detail planen.

Wie genau kann dieser Prozess aussehen? 

Es beginnt mit der Zielbildung. Wo drückt der Schuh momentan? Wie schaut mein Wunsch-Team der Zukunft aus? Was ist der Zielzustand? Was braucht es, damit mein Team funktioniert und ich mich auf meine Aufgaben als Führungskraft konzentrieren kann?

Daraus leiten sich die weiteren Schritte ab. Der erste Team-Workshop wird designed. Es geht darum Interaktionsübungen einzubauen, die spielerisch rüberkommen, aber einen abstrahierten Zusammenhang mit dem Business-Alltag haben. Durch diesen Rahmen schafft man eine Leichtigkeit, in der Menschen sich losgelöst von ihren Rollen und Klischees aus dem alltäglichen Arbeitsleben zeigen.

Die Ruhigen preschen auf einmal voran, die Lauten ordnen sich unter und unterstützen das Team auf neue Weise. Im Anschluss an die Interaktionsübung geht es darum aufzuarbeiten was zu beobachten war und was die Teilnehmer erlebt haben. Die Erkenntnisse werden danach in den realen Berufs-Alltag transferiert. Welche Stärken als Team können wir ab morgen nutzen? Woran sollten wir noch arbeiten, um noch erfolgreicher zu sein?

Am Ende des Tages gibt es noch einen gemütlichen Abschluss bei dem ein oder anderen Getränk oder gemeinsam gekochtem Essen. Man hat Challenges gemeistert, ist über sich hinausgewachsen, hat sich und seine Kollegen neu kennengelernt und schon Vorfreude auf den nächsten Workshop. Der Gesprächsstoff ist bunt gemischt, aus privaten Themen, fachlichen Unterhaltungen, lustigen Erkenntnissen aus den Übungen und ambitionierten Vorsätzen.

Der große Unterschied zu „normalen“ Einmal-Workshops: Es gibt klare Todos und Verantwortlichkeiten und vor allem Folge-Termine, die im Prozess klar definiert sind. Denn es ist wichtig, die Themen nachzuhalten, damit das Energie-Level hoch bleibt. Kurze Iterationen in einer Workshop-Reihe im Abstand von ca. 6 Wochen setzen durch weitere Interaktionsübungen Potenziale frei. Sie sind der Schlüssel für eine Teamentwicklung, die regelmäßig und nachhaltig dafür sorgt, dass bestehende Muster aufgelöst werden und neue Team-Muster, Mindsets und Team-Kulturen entstehen.

Wir hoffen, dass wir Dir damit einen brauchbaren Impuls geben konnten. Wenn Du einen Sparringspartner brauchst, mit dem Du Deine Ideen diskutieren kannst, komm gerne auf uns zu und nutze den kostenlosen 30 Minuten Potenzial-Impuls. 

Im beruflichen Umfeld nutzen wir Review-Meetings, um das Lernen aus Erfahrungen im Team zu organisieren. Richtig eingesetzt, sind Reviews ein unglaublich effektives Instrument. Aber in der Praxis scheitern sie häufig an der Umsetzung. Wenn sich das Team konkret zu einem Review treffen soll, fehlt oft die Zeit: „Ich muss mich jetzt um was ganz Dringendes kümmern. Lass uns das auf nächste Woche schieben.“ Hat man schließlich alle Kollegen beisammen, startet man hektisch und unvorbereitet. Dann wird es schnell eintönig und langweilig, weil immer wieder das Gleiche diskutiert wird und nichts vorangeht.

Ein Jammer, wenn man bedenkt, dass man mit wenig Aufwand so viel mehr herausholen kann. Hier haben wir ein paar Anregungen zusammengestellt, die Dir helfen, richtig wirkungsvolle Reviews mit Deinem Team zu gestalten.

Erfolgsfaktor 1: Zeit und Raum geben

Unser Gehirn beherrscht im Wesentlichen zwei unterschiedliche Arbeitsmodi. Einerseits sind wir in der Lage, unsere Sinneswahrnehmungen schnell zu beurteilen z. B. gut/schlecht, Freund/Feind, Sicherheit/Gefahr. Das ist in Extremsituationen „lebensrettend“, aber nicht sonderlich differenziert und es erlaubt uns nur bekannte Handlungsmuster z. B. Flucht/Angriff.

Für tiefere Erkenntnisse oder neuartige Problemlösungen müssen wir einen kognitiven Prozess durchlaufen, in dem das Gehirn langsamer arbeitet, Dinge ausprobiert, verwirft, neu vernetzt. Das ist der Modus, den wir für gute Reviews brauchen.

Der normale Arbeitsalltag ist meistens hektisch und lässt wenig Raum für den „langsamen Modus“. Aber Organisationen arbeiten oft in Zyklen, seien es Sprints, Monate, Quartale oder Projektphasen. Das kannst Du nutzen, um das Lernen zu einem integralen Bestandteil Deines Prozesses zu machen. Reserviere in jedem Zyklus ein Zeitfenster für den Review. Sorge außerdem dafür, dass dem Team die nötige „Kopffreiheit“ zu Verfügung steht. Das heißt, nutze den Review, um einmal kurz innezuhalten und die Dinge mit etwas Abstand zu betrachten – idealerweise auch mit räumlichem Abstand. Verschiebungen oder Unterbrechungen durch das Tagegeschäft solltest Du vermeiden so gut es geht. 

Erfolgsfaktor 2: Veränderungspotenziale erkennen

Beim Review geht es nicht nur darum irgendwelche Erkenntnisse zutage zu fördern, sondern Veränderungspotenziale, die uns als Menschen hilfreich und für unsere Organisationen nützlich sind. Um sie identifizieren zu können, müssen wir zunächst wissen, wo wir aktuell stehen.

Positionsbestimmung

Im Review präsentieren wir die gegenwärtigen Ergebnisse unserer Arbeit. Für eine gute Positionsbestimmung ist es wichtig, dass wir die tatsächlichen Ergebnisse sehen können. Das heißt, eine Demo sollte auf jeden Fall gut vorbereitet sein, damit auch wirklich rüberkommt, was das Team erreicht hat. Erfolge sollten selbstverständlich gefeiert werden. Aber wir dürfen auch kritisch hinterfragen, ob wir das erreicht haben, was wir uns vorgenommen haben. Idealerweise gibt es für die Beurteilung bereits vorab definierte Zielerreichungskriterien.

„WIE“ wir zum Ergebnis gekommen sind, ist uns dabei genauso wichtig, wie das „WAS“ wir erreicht haben. Wir erfassen alle relevanten Punkte, die mit unseren Arbeitsweisen und dem zwischenmenschlichen Umgang zu tun haben, weil sie uns nützliche Entwicklungsperspektiven aufzeigen können.

Entwicklungsrichtung

In der Diskussion mit dem Team wenden wir uns mehr und mehr der Zukunft zu und konstruieren gemeinsam eine Entwicklungsrichtung. Wir unterstützen die Review-Teilnehmer, Ansatzpunkte zu identifizieren, die sie tatsächlich gemeinsam verändern können. 

Häufig beginnt das Team, sich mit Ursachen von Problemen zu befassen (vergangenheits- und defizitorientiert). Aber die Diskussion kann schnell in Richtung Schuldzuweisungen und Rechtfertigungen kippen. Deshalb versuchen wir frühzeitig in hilfreichere Regionen zu steuern. Zum Beispiel ausgehend vom Problem: Was können wir in Zukunft besser machen? (zukunfts- und defizitorientiert) Oder mit Blick auf die Vergangenheit: Was hat sich bewährt? Was sollten wir noch mehr tun? (vergangenheits- und ressourcenorientiert). Bis wir schließlich in völlig neue Bereiche vorstoßen: Gibt es Fähigkeiten, die wir noch nie genutzt haben? Lösungen, die wir noch nie ausprobiert haben? (zukunfts- und ressourcenorientiert)

Erfolgsfaktor 3: Erkenntnisse umsetzen

Es ist ganz entscheidend, dass der Review nicht damit endet, dass Dein Team seine Entwicklungspotenziale erkannt hat – auch wenn sich das erstmal gut anfühlt. Schon im Review-Workshop sollten die ersten Schritte in Richtung Umsetzung getan werden. Wenn es mehr Ideen gibt, als umgesetzt werden können, priorisieren wir sie gemeinsam mit dem Team. Sind die Maßnahmen zu groß oder haben sie zu viele Abhängigkeiten außerhalb des Teams, schneiden wir sie in kleinere, kontrollierbare Teile, und schließlich werden die Umsetzungsaufgaben im Team verteilt.

Wir setzen in unserem Team-Entwicklungsprogramm auf eine iterative Vorgehensweise. Das heißt die Erkenntnisse aus dem jetzigen Zyklus gehen als Aufgaben direkt in den nächsten Zyklus über. Auch der nächste Review ist schon eingeplant, um den Fortschritt zu überprüfen. So entsteht ein Flow, bei dem das Team an seinen Aufgaben wächst.

Erfolgsfaktor 4: Kooperatives Mindset

Offen mit eigenen Fehlern umzugehen, ehrliches Feedback zu geben und sich wirklich für die Belange der Kollegen zu interessieren, das hängt sehr stark davon ab, wie sicher sich die Mitglieder Deines Teams fühlen. In den Workshops, die wir leiten, wollen wir diese Offenheit, weil wir davon überzeugt sind, dass wir nur dadurch einen nachhaltigen Erfolg mit dem Review erzielen können. Durch unser eigenes Verhalten schaffen wir einen sicheren Rahmen. Wir zeigen Dankbarkeit und Wertschätzung gegenüber Kollegen, die sich aus der Deckung wagen. Wir üben gegenseitig Kritik und akzeptieren sie, ohne uns zu rechtfertigen. In Diskussionen greifen wir Punkte unserer Kollegen auf und entwickeln sie gemeinsam weiter. Das geschieht mühelos und auf authentische Art und Weise, wenn wir dem Team vertrauen. Das wiederum ist eine innere Haltung, die wir selbst in der Hand haben.

Erfolgsfaktor 5: Intuition

Trotz aller Offenheit und Kritikfähigkeit kann es vor allem bei gut eingespielten Teams zu einer Selbstbestätigungsspirale kommen. Bestimmte Aspekte, die vielleicht das idealistische Selbstbild des Teams stören, werden systematisch ausgeblendet oder totgeschwiegen. Wenn wir Reviews moderieren, versuchen wir immer, eine gewisse Außenperspektive beizubehalten. Wir achten auch auf unser Bauchgefühl und auf non-verbale Signale der Teilnehmer. Wenn uns etwas komisch vorkommt, sprechen wir es an: „Was ich mich schon die ganze Zeit frage…“ Manchmal gibt das den entscheidenden Impuls für den nächsten Entwicklungsschritt des Teams.

Review als Bestandteil eines Collaboration Sprints

Teamentwicklung ist kein Einmal-Event. Bei uns ist der Review ein fester Bestandteil und der letzte von 5 Schritten des Team-Entwicklungsprogramms Collaboration Sprint. Der allererste Schritt ist die Definition eines kooperativen Teamziels. Anschließend arbeitet das Team über mehrere Wochen hinweg gemeinsam auf dieses Ziel hin. Wir begleiten das Team durch eine Abfolge zielgerichteter Events und schließen den Kreis mit einem Review. Wenn Du mehr darüber erfahren möchtest, lies diesen Artikel. 

Bei Interesse am Collaboration Sprint oder sonstigen Fragen zum Thema Team-Entwicklung kontaktiere uns gerne unter info@potenzial-werkstatt.de.

Wie fühlt es sich dagegen an, wenn Du in aufmerksame, motivierte Gesichter blickst? Wenn Leute, denen man das gar nicht zutrauen würde, sich mal aus der Deckung wagen? Wenn die Ideen nur so sprudeln und ein Punkt nach dem anderen erledigt wird? Dann spürst Du auch nach einem langen Tag, dass Du mehr Energie hast als vorher. In diesem Artikel möchten wir ein paar Ideen und Erfahrungen teilen, wie Du das erreichen kannst.

Was ist Energie?

Wenn wir uns energiegeladen und motiviert fühlen, können bestimmte bio-chemische Vorgänge im Gehirn beobachtet werden. Es werden Bereiche aktiviert, die für soziales Verhalten, Verarbeitung von Fakten, Motorik und Sensorik zuständig sind. Botenstoffe wie Dopamin (Emotion und Erinnerung), Cortisol (Aufmerksamkeit und Erinnerung) und Oxytocin (Empathie, Vertrauen) werden ausgeschüttet. Wenn wir Geschichten hören, die uns faszinieren oder beim Spielen die Zeit vergessen, passiert genau das Gleiche. Aus diesem Grund sind Storytelling und Gamification gerade in aller Munde, und wir können uns deren Wirkung einfach nicht entziehen. Wenn es um nachhaltige Zusammenarbeit zwischen Menschen geht, zählt jedoch Authentizität. Natürlich verfolgst Du mit einem motivierenden Workshop einen bestimmten Zweck. Aber am besten gehst Du offen mit Deinen Zielen um. Dann werden sich Deine Teilnehmer bewusst für die Zusammenarbeit entscheiden und echtes Engagement zeigen.

Spielen vs. Arbeiten

In unserem Team-Entwicklungsprogramm ‚Collaboration Sprint‘ planen wir etwa zur Halbzeit einen Workshop ein, in dem die bisher erreichten Ergebnisse demonstriert werden und eine gemeinsame Reflexion der Zusammenarbeit stattfindet. Ziel ist es, dass sich das Team einen Motivationsschub für den Endspurt geben kann und etwaige Hindernisse auf dem Weg zum Sprintziel ausräumt. Dieses Event nennen wir „Energizer“. Um dem Team die Möglichkeit zu geben, einen möglichst hohen Energielevel zu erreichen, haben wir einige Aspekte aus dem Game-based Learning in unser Workshop Design übertragen. Das heißt, teils setzen wir tatsächlich Spiele als Methode ein und teils folgen unsere Methoden spielerischen Prinzipien. Das Spielen dient in diesem Fall nicht zum Zeitvertreib oder zur Entspannung, sondern ermöglicht zielgeleitetes Arbeiten und Lernen im Flow-Zustand.

Unsere Top 5 Spielprinzipien

Folgende Prinzipien (Quelle: TU Braunschweig) bauen wir regelmäßig in unseren Workshops ein. Da wir unsere Workshops stets an die jeweilige Teamkonstellation und Zielsetzung anpassen, gleicht keiner dem anderen. Unten findest Du pro Spielprinzip Anwendungsbeispiele, die aus Platzgründen sehr kurzgehalten sind. Wenn Du mehr darüber wissen willst oder Unterstützung bei der Workshop-Umsetzung brauchst, nimm gerne Kontakt zu uns auf. 

Spielprinzip 1 - Ordnung

Spielwelten sind strukturiert und können den Bedürfnissen der Spieler angepasst werden.

Anwendungsbeispiel - Klar strukturiertes Ziel und Team-verfeinerte Erreichungskriterien: „Unser Ziel ist: Wir wissen, wo wir auf unserer Produkt-Roadmap stehen. Wir kennen eventuelle Hindernisse, die wir bis zur Markteinführung beseitigen müssen.“ Daraus leiten wir den ersten Schritt ab: „Bitte überlegt euch, was wir am Ende des Tages erreicht haben müssen, damit Du sagen würdest, wir waren erfolgreich. Schreibt jeden Punkt auf eine Karte.“. Die Karten werden anschließend am Flipchart gesammelt und geclustert. Im Laufe des Workshops werden die erledigten Tagesordnungspunkte für alle sichtbar abgehakt und die erreichten Zielkriterien unter „erledigt“ verschoben.

Spielprinzip 2 - Identität

Einnehmen und Verstehen der Rolle in der Spielwelt.

Anwendungsbeispiel - Escape Game zur Rollenfindung im Team: „Kennt Ihr den Film ‚Cast away‘? Ihr seid alle auf einer einsamen Insel gestrandet und müsst nun versuchen von hier wegzukommen. Hier gibt es verschiedene Objekte, die ihr nutzen könnt, um auf Euch aufmerksam zu machen. Ihr habt 30 Minuten Zeit…“ Die Teilnehmer müssen sich zunächst in der Spielwelt zurechtfinden. Aufgrund des Zeitdrucks bilden sich unterschiedliche Teilgruppen, die an den Aufgaben arbeiten. Immer wieder übernehmen anderen Teilnehmer die Initiative, je nach Wissen und Kreativität wechseln sie die Rolle. Nach dem Spiel werden die Erlebnisse in der Gruppe reflektiert und Erkenntnisse für die reale Zusammenarbeit mitgenommen.

Spielprinzip 3 - Interaktion

Spiele benötigen eine aktive Teilnahme am Prozess, einen Wechsel von Aktion und Reaktion.

Anwendungsbeispiel - Gruppen-Supervision zur kooperativen Problemlösung: Ein Team-Mitglied schildert eine Problemstellung. Der Rest des Teams kann Verständnisfragen dazu stellen. Anschließend, geben alle ihre Annahmen (Hypothesen) zur Problemsituation ab, diese werden schriftlich gesammelt. Dann bewertet der Problemgeber die Annahmen als für ihn hilfreich oder nicht hilfreich. Im nächsten Schritt überlegt sich das Team auf Basis der hilfreichen Annahmen Lösungsvorschläge. Diese werden dann wieder vom Problemgeber bewertet. Abschließend wird noch ein Resümee in der Gruppe gezogen.

Spielprinzip 4 - Risikobereitschaft

Spielumgebung bietet Sicherheit, sodass Spieler eher bereit sind, Risiken einzugehen.

Anwendungsbeispiel - Dinge zum ersten Mal tun: Bei einem sog. ‚City Bound‘ lassen sich Teilnehmer auf ein Abenteuer in der Stadt ein, um dort an ihre Grenzen zu gelangen und neue Perspektiven und Eindrücke zu gewinnen. Es müssen Aufgaben erledigt werden, wie zum Beispiel Orte ohne Stadtplan zu finden oder Essen ohne Geld zu besorgen, die man im Alltag so nie tun würde. Sie stellen eine Herausforderung dar, aber es hat auch keine schlimmen Konsequenzen, sollten sie nicht geschafft werden. Unabhängig vom Ausgang können die Teilnehmer dadurch, dass sie sich der Situation ausgesetzt haben, wertvolle Erkenntnisse über sich selbst und die Zusammenarbeit mit anderen gewinnen.

Spielprinzip 5 - Nach Bedarf

Informationen werden Spielern dann gegeben, wenn sie direkt gebraucht werden oder auf Abruf.

Anwendungsbeispiel - Zweckgebundene Infoblöcke: Wenn zusätzliches Wissen oder Fakten für den Team-Workshop notwendig sind, klopfen wir alle Inputblöcke mit Hilfe von Leitfragen daraufhin ab, ob sie zielführend und zweckmäßig sind: Wofür gebe ich die Information? Was will ich damit bezwecken? Zu welchem Zeitpunkt wird die Information benötigt? Welche Voraussetzungen und welches Vorwissen haben meine Teilnehmer? Passen diese Informationen zur nachfolgenden Interaktionsübung? Was kann ich weglassen?

Nachhaltige Motivation im Collaboration Sprint

Wenn Du es geschafft hast, Deine Team-Mitglieder mit Hilfe von Spielprinzipien in den Flow-Zustand zu versetzen, wird Dein Workshop sicher wirkungsvoll und motivierend sein. Wenn Du möchtest, dass die Motivation auch anhält und Dein Team über einen längeren Zeitraum fokussiert auf ein Ziel hinarbeitet, sollte es nicht bei einem Einmal-Event bleiben. Unser ‚Collaboration Sprint‘ Konzept bietet Dir eine planbare Struktur mit festen Zeitrahmen und zielgerichteten Events für eine nachhaltig erfolgreiche Team-Zusammenarbeit. Mehr Infos dazu findest Du in unserem vorherigen Artikel. Wenn Du diesen Artikel interessant fandst, teile ihn gerne. Oder lass uns wissen, wenn Du Fragen oder Anregungen aus Deiner eigenen Erfahrung hast. Wir freuen uns über jedes Feedback.

Potenzial Werkstatt: Hallo Alex, willkommen und danke, dass Du uns den spannenden Job des Outdoor-Trainers hier ein Stück näherbringst. Sag uns doch erstmal, wer Du bist und wie es dazu kam, dass Du Outdoor-Trainer wurdest.

Alex: Ich bin sehr gerne in der Natur und arbeite unfassbar gerne mit Menschen. Mit meinen Ausbildungen zum systemischen Coach und Erlebnispädagogen gibt es für mich nichts passenderes, als Outdoor-Trainer zu sein. Menschen die Natur näherbringen und zu zeigen, wieso sie schützenswert ist und sie dabei noch ihr Potenzial entfalten zu lassen, was gibt es Schöneres?

Potenzial Werkstatt: Wie muss man sich das vorstellen, wenn Du einen Team-Workshop draußen machst?

Alex: Es ist auf jeden Fall kein Überlebenstraining. Ich bringe euch weg vom Bildschirm, raus aus Besprechungsräumen, rein ins Grüne. Ob an der Isar, im englischen Garten ist nicht entscheidend, Hauptsache außen und mal den Kopf frei kriegen.

Die Workshops sind ganz team-spezifisch konzipiert. Meistens bestehen sie aus Interaktionsübungen zur Teamfindung und aus strukturierter Arbeit an den Team-Zielen oder inhaltlichen Themen. Es geht darum, gemeinsam was zu erleben. Das verbindet ungemein und gibt uns das, was wir in Videokonferenzen nicht spüren.

Potenzial Werkstatt: Solche Outdoor-Aktivitäten machen ja Spaß. Aber sie sind auch teuer und zeitaufwändig. Was hat ein Unternehmen davon?

Alex: Spaß machen sie auf jeden Fall. Den Rest kann ich so nicht bestätigen. Die Stadt oder die Natur zu nutzen ist kostenlos und ein Workshop-Tag ist ein Workshop-Tag, ob innen oder außen, nur dass ein Outdoor-Workshop nachhaltig das Team verändert. Wer es komfortabler möchte, dem können wir auch ein Gelände mit toller Infrastruktur im englischen Garten bieten und ein Tag dort kostet nicht mehr als ein klassischer Besprechungsraum, den man anmietet. Der Mehrwert für ein Unternehmen ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter, die mal wieder was zum ersten Mal erleben. Das sind Eindrücke, die bleiben und nachhaltig das Team enger zusammenwachsen lassen. Genau das, was in der hybriden Arbeitswelt so wichtig ist.

Potenzial Werkstatt: Muss man denn unbedingt rausgehen, um diesen Effekt zu erzielen?

Alex: Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und manchmal braucht es Veränderung. Meetingräume kennt jeder. Aber einen Workshop zwischen Bäumen oder am Isar-Ufer kennt nicht jeder. Man erlebt sich anders. Hat vielleicht Outdoor-Klamotten statt Anzug an, man entdeckt in dem Outdoor-Setting und den Interaktionsübungen ungeahnte Stärken und Potenziale an seinen KollegInnen. Menschen tut es unglaublich gut, Dinge zum ersten Mal zu erleben und das biete ich mit dem Outdoor-Training.

Potenzial Werkstatt: Und was macht ein Outdoor-Trainer im Winter?

Alex: Sich warm anziehen. Für mich ist das kein Saisongeschäft. Aber den Teilnehmern zuliebe, nehmen wir dann meist die Location mit beheiztem Raum, so dass man sich auch mal aufwärmen kann. Ansonsten gibt es kein schlechtes Wetter und meistens sind das sogar die spaßigsten Tage, denn im Sommer kann ja jeder.

Potenzial Werkstatt: Wie stellst Du sicher, dass der Effekt nicht verpufft, sobald alle wieder im Büro oder Home-Office sind?

Alex: Genau das ist so unglaublich wichtig. Deshalb bin ich kein Fan von Einmal-Events. Da geht man mit vielen Erkenntnissen raus, aber an der Umsetzung scheitert es dann, weil einen der Alltag und die Routine wieder einholt. Was dann ausbleibt ist die eigentliche Entwicklung. Deshalb ist die Zusammenarbeit mit mir ein klar strukturierter Prozess. Im Collaboration Sprint halten wir die Umsetzung durch gezielte Events und verbindliche kooperative Ziele fest, damit die Entwicklung auch sichergestellt wird.

Potenzial Werkstatt: Was würdest Du einem Teamleiter empfehlen, der mit seinem Team einen Outdoor-Workshop machen möchte?

Alex: Als erstes die Location anschauen: Für mein Vorhaben geeignet? (zu sonnig, zu laut, zu nah an einer Straße, etc.) Befinde ich mich in einem Naturschutzgebiet? Wen muss ich um Erlaubnis fragen? Gibt es Infrastruktur? (Toiletten, Bäcker, etc.)

Workshop-Design konzipieren: Verbringe ich den ganzen Tag außen oder gehe ich nur partiell raus ins Grüne? Welche Workshop-Teile kann ich gut in der Natur oder Stadt machen? Welche weniger?

Dem Team Lust auf den Outdoor-Workshop machen und Vorbehalte ausräumen: Nein, niemand wird erfrieren. Ja, es gibt Toiletten, …. Aufzeigen, wieviel Spaß es machen kann, außen zu sein und trotzdem fokussiert an den Zielen zu arbeiten. Man sollte als Teamleiter selbst Lust darauf haben und das auch vermitteln.

Das ist das wichtigste und ansonsten gerne auch auf mich zukommen und die Planung mal mit mir durchsprechen. Das macht mir Spaß und ich kann an der ein oder anderen Stelle sicher noch ein paar Tipps geben, damit der Outdoor-Tag ein voller Erfolg wird.

Bezüglich Collaboration Sprint

Alex Hörber und Sebastian Hitzler (alias Potenzial Werkstatt) sind die Co-Kreateure des Collaboration Sprints. Unser Team Coaching Konzept beinhaltet eine Kombination aus Kern-Elementen der Erlebnis-Pädagogik und bewährten, agilen Arbeitsmethoden, die innerhalb eines iterativen Prozesses orchestriert sind. Ausführlichere Infos dazu findest Du in diesem Blogartikel.

Outdoor-Elemente können gezielt in allen Schritten des Sprints eingesetzt werden. Insbesondere bei unserem Offsite Workshop geht es darum, abseits der gewohnten Arbeitsumgebung neue Perspektiven einzunehmen. Das Team entwickelt neue Arbeitsweisen und definiert konkrete nächste Schritte Richtung Ziel. Es folgt dann eine Grow Phase von 1-3 Wochen, wo das Team wieder in seiner gewohnten Umgebung arbeitet. Fokussiert auf das Sprintziel setzen die Mitglieder die gewonnenen Erkenntnisse in der Praxis um.

Bei Interesse am Collaboration Sprint oder sonstigen Fragen zum Thema Outdoor Training kontaktiere uns gerne unter info@potenzial-werkstatt.de.

Weitere Ressourcen zum Thema Outdoor-Training

Damit Du einen ersten Überblick in die Welt des Outdoor-Trainings bekommst, hat Alex hier noch ein paar der relevantesten Ressourcen zusammengestellt.

Buch-Empfehlung: “AUSSEN HANDELN - INNEN SCHAUEN” – Systemische Prozessbegleitung in der Erlebnispädagogik von Roland Abstreiter, Rafaela Zwerger und Reinhard Zwerger. Veröffentlichungen / Zwerger-Raab

Alex meint: Tolles Buch, um wirksame Team Trainings mit Methoden der Erlebnispädagogik zu gestalten.

Erlebnispädagogik ist weitaus mehr, als nur spaßige Teamevents. Hier ein interessanter Artikel zu den Zielen: Ziele der Erlebnispädagogik - Diese 10 sind wichtig (neverest.at)

Der Bundesverband Erlebnispädagogik (Bundesverband Individual- und Erlebnispädagogik e.V. (bundesverband-erlebnispaedagogik.de)) hat ein umfassendes Berufsbild des Erlebnispädagogen erstellt. Hier sieht man wie fundiert die Arbeit ist und welche Kompetenzen ein Erlebnispädagoge mitbringt: Berufsbild Erlebnispädagog*in (bundesverband-erlebnispaedagogik.de) 

Alle, die sich nun fragen, 'Wie soll ich das in der Praxis umsetzen?', sollten jetzt weiter lesen! Die folgenden Tipps passen auch zu OKRs, SMART oder jeder anderen Methode zur Zieldefinition.

Gemeinsam vs. Kooperativ

Was also versteht man unter einem kooperativen Ziel? Tatsächlich sind kooperative Ziele eng mit individuellen Zielen verwandt, nur eben nicht in einer wettbewerbsorientierten Art und Weise. Das 'Dictionary of Psychology' liefert eine schöne, knackige Definition von kooperativen Zielstrukturen:

"ein Leistungssetting, das so strukturiert ist, dass Individuen ihre Ziele leichter erreichen können, wenn sie mit anderen zusammenarbeiten, anstatt gegen sie. Bei rein kooperativen Zielstrukturen kann der Einzelne nur dann erfolgreich sein, wenn auch andere erfolgreich sind."

Für Dein Team solltest Du ein gemeinsames Ziel definieren, das auf kooperative Weise erreicht wird. Denn es sind nicht immer alle gleichermaßen motiviert, "nur" ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Der kooperative Teil macht den Unterschied aus: Ich arbeite für dich, und du arbeitest für mich.

Tipp 1: Team einbeziehen

Bei der Festlegung von kooperativen Zielen muss jeder Einzelne wissen, wie er einen Beitrag leisten kann und was er selbst davon hat. Es hat sich bewährt, das kollektive Wissen und die Kreativität des Teams zu nutzen, um gemeinsame Ziele zu definieren, sozusagen in einem Bottom-up-Ansatz. Aber ist es nun schlecht, wenn Dein Team seine Ziele top-down vorgegeben bekommt? Ich denke, das hängt davon ab, welche Absicht hinter dem Zielsetzungsprozess steht. Wird das Ziel als Druckmittel oder im Vertrauen auf die Leistungsfähigkeit des Teams gesetzt? Meiner Erfahrung nach würden viele auf der Arbeitsebene zustimmen, dass die Kollegen, die einen umfassenderen Blick auf das gesamte Unternehmen, die Märkte, den Wettbewerb und die Geschäftsstrategie haben (bestenfalls "die Führung"), die Richtung bestimmen sollten, in die es gehen soll.

Wenn Du als Führungskraft so eine Zukunftsvision hast, dann teile Deinem Team mit, was Ihr gemeinsam erreichen wollt. Aber versuche nicht, es zu verkaufen oder aufzuzwingen. Verfeinere das Ziel lieber gemeinsam mit dem Team.

In unserer Coaching-Praxis verwenden wir eine Technik, bei der wir die Teilnehmer bitten, detailliert zu beschreiben, wie der zukünftige Zielzustand aussieht.

Beispiele für Fragen zur Zielverfeinerung

• Inwiefern ist dieses Ziel für Dich attraktiv?
• Wie kannst Du dazu beitragen, das Ziel zu erreichen?
• Was fällt Dir als erstes auf, wenn Ihr das Ziel erreicht habt?
• Was wirst Du anders machen, wenn Ihr das Ziel erreicht habt?
• Wie werden die Kollegen aus dem anderen Team bemerken, dass Ihr das Ziel erreicht habt?
• Wie werden unsere Kunden bemerken, dass Ihr das Ziel erreicht habt?

Wenn Du diese Fragen stellst, werden sich die Gedanken Deiner Kollegen auf Lösungen anstatt auf Probleme ausrichten. Die Visualisierung der Gedanken mit Post-its hilft jedem, zu sehen, was die anderen Teammitglieder denken und wie sie das Ziel wahrnehmen. Gemeinsam entwickelt das Team einen optimistischen Blick auf die Zukunft und regt die Kreativität untereinander an.

Tipp 2: Aktions-orientiert

Wenn Dein Ziel aktions-orientiert ist, muss das Team buchstäblich gemeinsam handeln, um es zu erreichen. Dabei kann es sich um kleine oder große Aktionen handeln, aber mit einem konkreten Ergebnis, das konkrete Auswirkungen hat. Das heißt, es reicht nicht, dass jeder seine Einstellung ändert, aber trotzdem so weitermacht wie bisher. Wenn das Ziel herausfordernd genug ist, geht es auch darum, sich anders als sonst zu verhalten und die Komfortzone zu verlassen. Und wenn die eher zurückhaltenden Teammitglieder sehen, dass ihre Kollegen hart auf das Ziel hinarbeiten, können sie gar nicht anders, als mitzumachen und zu unterstützen.

Beispiele

• Kein aktions-orientiertes Ziel: Wir hatten bei der Definition der Anforderungen immer den Endkunden im Blick
• Aktions-orientiertes Ziel: Wir haben mindestens 80 % unserer Produktideen mit echten Endkunden validiert, bevor wir sie zur Marktreife entwickelt haben.

Tipp 3: Echte Erfahrungen

Mit einem erfahrungsorientierten Ziel kannst Du die Reise dorthin zu einem echten Erlebnis für Dein Team machen. Ich weiß, das hört sich eher wie eine Urlaubswerbung an. Aber denk' mal zurück, welche wirklichen Lernerfahrungen Du in Deiner Karriere bisher gemacht hast. Das waren wahrscheinlich nicht immer die angenehmsten oder bequemsten Kapitel Deines Arbeitslebens, aber mit Sicherheit die denkwürdigsten. Letztendlich bestimmen diese Erfahrungen, wer Du als Business Persona bist. Wenn Dein Team gemeinsam an einem Ziel arbeitet, intensivieren sich die gemeinsam gemachten Erfahrungen, weil sich die Leute darüber austauschen.

Beispiele

• Kein erfahrungsorientiertes Ziel: Wir haben unseren Stakeholdern nach jedem Sprint einen Demo-Link geschickt und sie gebeten, uns ihr Feedback per E-Mail zu geben.
• Erfahrungsorientiertes Ziel: Wir haben unseren Stakeholdern nach jedem Sprint ein Demo gegeben und mit ihnen die Ergebnisse diskutiert.

Tipp 4: Flexibel

Obwohl es wichtig ist, dass Dein Ziel möglichst spezifisch formuliert ist, solltest Du Deinem Team eine gewisse Flexibilität in Bezug auf den Inhalt lassen. Es führt zu einer stärkeren Eigenverantwortung, wenn sie die Ausmaße des Ziels interpretieren und den Inhalt entsprechend anpassen müssen. Das OKR-Framework unterscheidet 3 Aspekte der Zielsetzung, die ich im Hinblick auf Flexibilität sehr hilfreich finde:

• qualitatives 'Objective' (z. B. Kundenzufriedenheit erhöhen)
  >> lässt viel Spielraum, ist aber tendenziell unspezifisch
• quantitative 'Key Results' (z. B. im Schnitt mindestens 4,5-Sterne-Bewertung für unsere App)
  >> lässt Flexibilität, zu welchem Ausmaß die Key Results erreicht werden
• Maßnahmen, welche die Key Results vorantreiben und auf das Objective einzahlen (z. B. eine zusätzliche Zahlungsoption anbieten, die Such-Performance steigern)
  >> lässt dem Team die Flexibilität, die genauen Maßnahmen zu definieren

Wenn Du Dich nicht sicher genug fühlst, OKRs vollständig umzusetzen, wähle einfach aus diesen Aspekte aus - ich weiß schon, die OKR-Master da draußen werden mich dafür kreuzigen. Aber ich denke, es ist wichtiger, von einem flexiblen Ziel zu profitieren, als eine Methode fehlerfrei auszuführen.

Tipp 5: Hier & Jetzt

Das Ziel sollte so definiert sein, dass Dein Team heute damit beginnen kann. Es gibt keinen Grund zu warten, keine Ausreden, keine weiteren Überlegungen, keine weiteren Probleme, die Euch aufhalten könnten. So bleibt das Team motiviert und konzentriert, denn das Ziel ist genau jetzt wichtig! Im Idealfall beginnt das Team sofort mit der Arbeit. Natürlich sollte der Zeitrahmen für die Erreichung des Ziels nicht zu lang sein, eher im Bereich von ein paar Wochen. Andernfalls macht das "Hier & Jetzt" keinen Sinn, denn es spielt keine Rolle, ob Ihr morgen oder übermorgen mit der Arbeit an Eurem Jahresziel beginnt - bis es zu spät ist! 😉 Wenn Ihr längerfristige Ziele verfolgt, unterteilt sie in mehrere "Hier & Jetzt"-Ziele.

Top 5 Ausreden, die ich nicht mehr akzeptiere

• Lasst uns nächste Woche nochmal darüber sprechen
• Wir müssen uns um das Tagesgeschäft kümmern, bevor wir anfangen
• Wir müssen erst das Okay vom CXO einholen
• Wir müssen erst recherchieren, bevor wir anfangen
• Wir werden vom XYZ-Team blockiert

Kooperatives Ziel in einem Collaboration Sprint

Ich bin mir sicher, sobald Ihr ein kooperatives Teamziel erarbeitet habt, wird es seine Kraft entfalten. Umso mehr, wenn Du es als Ziel für einen Collaboration Sprint einsetzt. Der Sprint bietet eine planbare Struktur mit festen Zeitrahmen und gezielten Events, die dem Team helfen, sich voll und ganz auf das Ziel zu konzentrieren. Wenn Du mehr dazu wissen möchtest, lies meinen vorherigen Artikel. Wenn Du diesen Artikel interessant fandest, teile ihn bitte. Oder lass uns wissen, wenn Du Fragen oder Anregungen aus Deiner eigenen Erfahrung hast. Wir freuen uns über jedes Feedback.

Viele Teams und deren Führungskräfte straucheln derzeit, weil sie durch lange Lockdowns im Home-Office den Team-Spirit und die Motivation verloren haben. Dies ist eine besonders bittere Erfahrung, wenn es vorher vermeintlich optimal lief. Aber ein einfaches Zurück-ins-Büro bringt per se keine Lösung, genauso wenig wie neue Betriebsvereinbarungen, die Home-Office und Anwesenheit im Büro kombinieren.

Es gibt kreative Ansätze, Büroflächen als flexible Arbeitsplätze mit vielen Meeting-Möglichkeiten umzugestalten. Andere kommen zu dem Schluss, sich komplett vom Büro zu verabschieden und jedem Mitarbeiter freizustellen, von wo er arbeitet. Bei Bedarf eines physischen Treffens werden Co-Working Spaces angemietet.

Solche Entwicklungen sind sicherlich hilfreich, betreffen jedoch nur die äußeren Rahmenbedingungen für Zusammenarbeit. Gebraucht wird dennoch eine Idee, wie die Interaktion zwischen Menschen tatsächlich in der jeweiligen Konstellation stattfinden soll. Oftmals wird dann pauschal auf die „New Work“ Konzepte verwiesen. Aber deren Anwendung ist für die Organisationen und vor allem die arbeitenden Menschen in der Praxis nur eine neue, zusätzliche Herausforderung. Wenn die Heilsversprechen nicht eintreten, heißt es von Seiten der „New Work Berater“, die Organisation müsse zuerst ihre Kultur ändern, sonst könne das nicht funktionieren. Zum Glück gibt es auch dafür die passenden Beratungsangebote.

Aber Spaß beiseite, insgesamt stehen den Teams heute nie dagewesene Möglichkeiten zur Verfügung, ihre Zusammenarbeit neu zu erfinden. Vieles wurde erlernt, vieles hat eine breite Akzeptanz gewonnen. Darauf wollen wir uns im Folgenden konzentrieren.

Planbare Erfolgserlebnisse

Angeregt durch unsere eigenen Erfahrungen und Lerneffekte als Teamleads und Coaches schlagen wir hier das Konzept des ‚Collaboration Sprints‘ vor. Es vermittelt jedem Team konkrete, planbare Schritte, um gemeinsam erfolgreich sein zu können, und zwar dort wo es gerade steht. Das bewusste Erleben von Team-Erfolg hat nach unserer Erfahrung eine nachhaltig motivierende Wirkung auf alle Beteiligten (der Harvard Business Manager bezeichnet dies etwas wissenschaftlicher „psychologisches Empowerment“, siehe Ausgabe 12/2020 „Die New Work Lüge“).

Unser Collaboration Sprint beinhaltet somit eine Kombination aus Kern-Elementen der Erlebnis-Pädagogik und bewährten, agilen Arbeitsmethoden, die innerhalb eines iterativen Prozesses orchestriert sind.

Ein Sprint ist eine definierte Zeitspanne, in der ein lohnenswertes Ziel auf Basis von Teamwork erreicht werden soll. Mit jedem Sprint kann sich das Team neuen Herausforderungen stellen und höhere Ziele anstreben. Wichtig ist dabei eine gute Balance zwischen zunehmenden Anforderungen und steigenden Team-Fähigkeiten zu finden, um in einen Flow-Zustand zu kommen und diesen zu halten. Denn im Flow-Zustand herrschen optimale Bedingungen für Lernen und Entwicklung. Die Zyklen des Collaboration Sprints mit ihren festen Abschnitten und Gelegenheiten zur Selbstreflexion und Neuausrichtung des Teams sind genau dafür da, die Balance immer wieder gemeinsam neu zu finden.

Der ‚Collaboration Sprint‘ ist für jegliche Art von Team geeignet, weil er lediglich eine Struktur und bestimmte Prinzipien vorgibt. Die Inhalte und die konkrete Ausgestaltung können und müssen für die jeweilige Teamkonstellation und Zielsetzung angepasst werden. Das Team muss hierfür aber keine neuen Rollen (im Gegensatz zu Scrum) erlernen. Jeder soll authentisch genau in der Teamrolle, Position und Persönlichkeit agieren, die er mitbringt. Das Gleiche gilt für die Auswahl des Sprintziels. Es handelt sich um ein kooperatives Teamziel, welches für die Organisation, in der sich das Team befindet, einen Mehrwert bringt. Ob das Team während des Sprints 100% nur an dem Sprintziel arbeitet oder dieses in Einklang mit Routinetätigkeiten und Tagesgeschäft bringen muss, hängt ganz von der jeweiligen Situation ab. Der Arbeitsmodus sollte aber in jedem Fall Teil der Zielklärung und Planung mit dem Team sein.

Es ist empfehlenswert, dass jedes Team von einem entsprechend ausgebildeten Coach oder einer Führungskraft durch den Collaboration Sprint begleitet wird. Dieser ‚Sprint Master‘ stellt sicher, dass der Prozess nach Plan läuft, die Events durch Einsatz zielgerichteter Methoden Ergebnisse liefern, und sich das Team ansonsten ganz auf seine Aufgaben und Ziele konzentrieren kann. Achtung: Insbesondere wenn die Führungskraft des betreffenden Teams die Sprintmaster-Funktion übernimmt, ist „Servant Leadership“ gefragt. Also, keine Probleme anstelle des Teams lösen oder Druck ausüben, damit das Ziel erreicht wird.

Die 5 Schritte des Collaboration Sprints

Goal Setting: Definition eines team-individuellen Sprintziels mit Erfolgskriterien. Es handelt sich um eine Herausforderung, die das Team nur gemeinsam schaffen kann und deren Ergebnis wirklich attraktiv für die Organisation ist.

Planning: Konzeption des ans Team und Sprintziel angepassten Workshop-Designs, Festlegen der Lokationen und Zeitintervalle sowie Planung der Team-Events.

Offsite Workshop: Ein Team-Event, welches abseits der gewohnten Arbeitsumgebung stattfindet und ermöglicht, neue Perspektiven einzunehmen. Das Team entwickelt ggfs. neue Arbeitsweisen und definiert konkrete nächste Schritte Richtung Ziel.

Es folgt eine Grow Phase von 1-3 Wochen: Das Team arbeitet in seiner gewohnten Umgebung, ist fokussiert auf das Ziel und setzt die gewonnenen Erkenntnisse in der Praxis um.

Energizer: Ein Team-Event, welches etwa zur Halbzeit des Sprints stattfindet. Demo bisher erreichter Ergebnisse durch das Team und gemeinsame Reflexion der bisherigen Zusammenarbeit sowie ggfs. Optimierungen. Das Event gibt dem Team einen Motivationsschub für den Endspurt.

Es folgt eine erneute Grow Phase von 1-3 Wochen: Das Team arbeitet wieder in seiner gewohnten Umgebung. Diesmal geht es ums Ganze – die Erreichung des Sprintziels.

Goal Review: Das große Sprint-Finale. Abschluss-Demo der erreichten Ergebnisse und Erfolgs-Check hinsichtlich Sprintziel, außerdem Reflexion der Bereitschaft zu Selbst-Organisation und Resilienz im Team

Nach dem Sprint ist vor dem Sprint. Es kann direkt wieder ein neuer Sprint mit höher gesteckten Zielen begonnen werden. Der Zyklus beinhaltet die gleichen Schritte, aber inhaltlich sollte sich das Team steigern, um nicht in eine business-as-usual Routine zu verfallen.

Buddy-Prinzip für nachhaltigen Team-Erfolg

Es kommt nicht nur darauf an, „Was“ man tut, sondern auch „Wie“ man es tut. Die Art und Weise des Miteinander-Umgehens in einem Collaboration Sprint bezeichnen wir als Buddy-Prinzip. Darunter verstehen wir bestimmte kooperative Verhaltensweisen gepaart mit einer Einstellung, die über die gewöhnliche, professionelle Kollegialität hinausgeht. Allerdings lässt sich das nicht wirklich beibringen oder erzwingen. Solche Versuche kippen schnell in Richtung Gehirnwäsche. Wir leben die Prinzipen vor und geben dem Team Gelegenheiten, diese zu adaptieren. Im Regelfall finden sich die Buddies dann von selbst. Gelebtes Buddy-Prinzip stärkt das Team von innen. Während des gesamten Sprintverlaufs erzeugen wir Ereignisse, in denen das Team Vertrauenskultur in Team bewusst erleben und weiterentwickeln kann:

• Sich gegenseitig herausfordern​
• Gemeinsam und abgestimmt handeln​
• Sich gegenseitig sichern​
• Voneinander lernen​
• Sich ergänzen und Stärken vereinen ​

Es muss nicht extra betont werden, dass eine solide Vertrauensbasis den Teams und Organisationen gerade in schwierigen Zeiten die notwendige Stärke und Stabilität verleiht.

Ausblick

Für alle, die einen Collaboration Sprint mit ihrem Team selbst durchführen möchten, beschreiben wir im nächsten Artikel die einzelnen Schritte in Form einer do-it-yourself Anleitung. Wir skizzieren auch Methoden und Tools, die für uns gut funktionieren. Dies ersetzt jedoch nicht eine fundierte, methodische Ausbildung gepaart mit Praxiserfahrung. Es ist wichtig, dass die Team Events handwerklich gut ausgeführt werden. Ansonsten werden sie nicht den gewünschten Effekt erzielen.

Wir hoffen, dass wir mit dem Collaboration Sprint viele Teams und einzelne Menschen erreichen. Da wir aus der Praxis kommen, wissen wir aus erster Hand, welchen Herausforderungen Menschen in der heutigen Arbeitswelt begegnen. Schließlich müssen wir selbst tagtäglich Lösungen dafür finden. Deshalb teilen wir auch die Überzeugung, dass niemals das Ende der Lernmöglichkeiten erreicht ist. Jeder interessierte Leser oder Anwender sei dazu ermutigt, uns zu kontaktieren, Erfahrungen auszutauschen oder Fragen zu stellen. Wir freuen uns über jede Rückmeldung.